Les entrepreneurs leaders.

Qui sont ces femmes et ces hommes avec qui nous aimons produire de l’innovation et pourquoi cela a-t’il fonctionné ?

Depuis plus de six ans, Souffl crée de nouveaux business, de nouveaux produits, de nouveaux services et signe des innovations marquantes.
C’est ce travail et nos réflexions dédiées à la création des facteurs de réussite de l’innovation qui nous ont menés où nous en sommes aujourd’hui.
2021 sera l’occasion pour Souffl - au travers d’une série d’articles - de partager son expérience, de revenir sur sa conception de l’innovation et aussi de comprendre le pourquoi des réussites ou des échecs des projets d’innovation.
Dans ce premier volet, nous allons esquisser le portrait de ce partenaire idéal que nous appelons l’entrepreneur-leader et comment nous travaillons ensemble.

L’entrepreneur-leader est avant tout entrepreneur.

A ce titre, il est malin, sait investir son énergie et son temps en restant focalisé et méthodique. Il avance en validant chaque étape avant d’aborder la suivante, identifie une opportunité, valide le besoin, invente et valide la solution, teste la traction, valide le modèle business et passe à l’échelle 1.

En tant qu’entrepreneur il accepte l’éventualité de l’échec comme faisant partie des règles du jeu et cela ne freine en rien ses ambitions. Il le considère comme une opportunité d’apprendre et de tirer des enseignements pour de futurs projets. Parmi nos clients, c’est la Direction générale de Manutan (@Pierre Olivier Brial) et la Direction innovation (@Martin Sauer) qui dès 2015 ont posé des règles du jeu pour mener les projets d’innovation, en y intégrant le droit à l’échec ; à partir du moment où celui-ci permet d’apprendre et de tirer des enseignements pour de futurs chantiers.

Mais qui dit entrepreneur dit aussi capacités à envisager son terrain d’aventure au-delà du marché et des produits qui existent.

Il voit l’évolution du marché et sait que la culture de son entreprise n’y est pas encore adaptée. Les changements de comportements humains, de société, d’environnements sont rapides et il est difficile d’appréhender toute cette complexité et les évolutions à venir tout en restant focus sur son business d’aujourd’hui.

L’une des forces de ce type d’entrepreneurs c’est donc de savoir qu’il doit se faire aider pour identifier les insights clés sur lesquels construire une vision forte et originale.

On peut innover sur tout, mais pas avec tout le monde.

Nous pensons que pour innover il faut se lancer sur un projet sans présupposés, sans idées préconçues.

Nous commençons toujours par prendre de la hauteur pour avoir une vision globale de l’ensemble des acteurs, de leurs interactions, des forces et des enjeux qui ont une influence sur la problématique qui nous intéresse.

La seconde étape est une plongée en immersion au contact du terrain pour observer, analyser et ressentir l’expérience telle que vécue par ceux qui seront les futurs clients. À partir de ce point nous cherchons comment répondre à ces attentes et aussi à les dépasser. Ce qui importe c’est la curiosité, l’envie de découvrir, d’écouter, de comprendre la complexité, puis d’analyser la matière récoltée.

Pour que cela fonctionne, il faut que nos clients-partenaires soient dans le même état d’esprit. La connaissance partagée du client final est le moyen de développer une vision plus forte auprès des équipes projets, d’être plus rapide à chacune des étapes, d’être plus précis dans la définition des fonctionnalités clés du produit et plus exigeant dans le design de l’ensemble de la solution.

Autrement dit: on peut innover sur tout, mais pas avec tout le monde.

Nos interlocuteurs sont des leaders audacieux qui perçoivent que, durant un processus d’innovation, les indicateurs de performance courants, leurs tableaux de bord seront inutiles pour bien piloter l’innovation dans ses premières phases. Ils n’ont, à ce stade, pas besoin d’outils de pilotages mais plutôt d’outils de navigation.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les projets les plus innovants,
le plus souvent, ne sont pas dérivés d’une invention technologique, mais remontent plutôt du terrain. Ils sont le fait d’audacieux qui, parce qu’ils veulent comprendre les besoins et les attentes de leurs futurs clients, ont la clairvoyance de confronter leurs idées aux verdicts des utilisateurs finaux.

L’exemple le plus marquant est notre incursion dans le domaine de l’équitation, menée en collaboration étroite avec l’équipe du Groupe Paris Turf (@Hugues Quilain, @Anh-Taï Luu, @Francois Reeves ). Durant les phases d’exploration et de conception nous sommes allés ensemble à la rencontre d’entraineurs de chevaux, de propriétaires, de vétérinaires et de scientifiques du CIRALE. A chaque fois ces rencontres et ces immersions ont fait faire un grand bond au projet.

En savoir plus Exalt Training:
https://www.souffl.com/projets/inventer-un-nouveau-business/https://medium.com/@souffl/quand-la-presse-se-r%C3%A9invente-linnovation-et-le-design-au-c%C5%93ur-de-la-transformation-950b4433e041

Les entrepreneurs-leaders sont autonomes, ils passent plus de temps au contact de leurs clients finaux, en tests et validations, que dans leurs bureaux. Ils « get-out-of-the-building » comme le dit Steve Blank. C’est leur terrain de jeu principal et leur moyen d’identifier les insights clés sur lesquels construire une vision forte et originale.

Par exemple, lorsque nous travaillons dans le domaine de la santé, nous tentons de comprendre le problème posé en nous immergeant pleinement dans l’expérience de tous ceux qui la vivent. Au-delà des parcours de santé,
on observe : où vit le patient, comment il organise son quotidien, quels sont ses habitudes et les outils qui l’aident. Nous cherchons également à comprendre des moments de vie spécifiques et ce qui les provoque, pour envisager rationnellement toutes les facettes de l’expérience.

Les entrepreneurs-leaders sont eux aussi pragmatiques et savent que, la finalité du projet étant toujours de générer de la valeur, une innovation doit partir de la validation de besoins réels et importants. Si tel n’est pas le cas, le projet n’a plus lieu d’exister et il est plus sage d’arrêter.

Autrement dit, leur rapport à l’entreprise ressemble plus à un rapport investisseur — entrepreneur qu’à une hiérarchie classique. Ils rendent certes des comptes à leur direction mais plus comme le ferait une start-up à un investisseur. Ce modèle, dédié à l’innovation, les libère au maximum de leurs autres prérogatives et leurs permet de décider et de réorienter leur travail de façon très agile.

Conclusion.

En définitive, une fois toutes les conditions de l’innovation réunies, ce qui fait la différence, c’est le degré d’intimité atteint avec l’entreprise et les entrepreneurs partenaires. Au sens où l’on parle des vrais sujets.

Ce n’est qu’à partir de cet instant que l’on peut dépasser le besoin, s’éloigner de la surface, de l’expérience et la rendre magnifique. C’est là qu’une part de créativité s’exprime.

Nous pouvons parler d’intimité, parce que notre métier nous place en plein dans la stratégie de transformation des entreprises. Si tous les décideurs n’y sont pas toujours bien préparés au début, chaque nouveau projet entrepris avec nous vient renforcer leur intime conviction.

Nous sommes fiers de cette approche et de notre singularité.

Article issu des discussions de Nicolas Baumgartner, Arnaud Carrette, Fabien Fumeron, co-fondateurs de Souffl et Bernard Simoni, profiler et analyste chez souffl.


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